Comment la communication interne des risques évolue-t-elle avec la crise ?
Les risques ont souvent plus d'impacts cachés - sous la ligne de flottaison - que d'impacts visibles. Regardez Kerry Balenthiran, de FM Global, discuter de l'importance de communiquer avec la C-Suite pour plaider en faveur d'un investissement continu dans la réduction des risques.
L'importance de communiquer les risques à la C-Suite
La pandémie de Covid-19 a exacerbé un certain nombre de tendances qui contribuaient déjà à rigidifier le marché de l’assurance dommages aux biens. Les restrictions relatives au business, aux voyages et au commerce ont en effet des répercussions majeures sur les bilans comptables et les réserves de trésorerie des entreprises du monde entier. Comment donc rapporter les risques occasionnés par ce contexte inédit aux équipes de direction, tout en incitant, en réponse, à des politiques axées sur la résilience ?
Savoir parler le langage des équipes dirigeantes
En ces temps de crise, les dépenses des entreprises – en particulier celles qui ne présentent aucun avantage immédiat ou tangible – sont de plus en plus difficiles à justifier, car le directeur financier cherchera naturellement à augmenter les liquidités et à réduire les sorties d’argent.
Cette dynamique impacte dans la plupart des cas la capacité – et la volonté – des entreprises à investir dans des stratégies d’atténuation des risques, et pousse naturellement les équipes de direction à se rigidifier elles-mêmes.
Pour répondre à ces enjeux, les risk managers doivent identifier et hiérarchiser les vulnérabilités des entreprises avant de communiquer sur leurs impacts commerciaux immédiats / de long terme et avant d’évaluer le retour sur investissement de toute stratégie de prévention des risques. En substance, les risk managers doivent désormais, plus que jamais, parler le langage de l’équipe dirigeante afin de s’assurer que les bonnes stratégies de prévention sont mises en œuvre. Mais comment développer cette stratégie ?
Quantifier les impacts du risque à long terme : la métaphore de l’iceberg
Le risk manager doit être capable de communiquer en interne sur l’impact commercial plus large d’une crise, au-delà de la valeur monétaire immédiate que celle-ci peut susciter, afin de donner au conseil d’administration une plus grande visibilité sur la gravité de la situation.
Comme un iceberg, les risques présentent souvent davantage d’impacts cachés que visibles. Les impacts en-deçà de la ligne de flottaison sont souvent plus difficiles à quantifier, rendant tout retour sur investissement plus difficile à mesurer. La perte de parts de marché a un impact commercial majeur et est mesurable, tout comme les dommages physiques causés à une installation, par un incendie par exemple. En revanche, l’impact des opportunités de croissance manquées est plus difficile à quantifier.
Les investisseurs ont ainsi plus de chance de se pencher sur les pertes occasionnées et de mettre en cause les décisions des conseils d’administration et de leurs stratégies de prévention, diminuant leur confiance envers l’entreprise concernée. Même s’ils se situent sous la surface, tous ces impacts doivent pourtant être pris en compte lors de l’examen des mesures de prévention.
Étant donné qu’un grand nombre de ces pertes intangibles ne sont pas assurables, l’illustration de l’impact financier qu’une entreprise pourrait subir est un argument suffisamment puissant pour investir dans la gestion des risques. Cet argument doit en revanche être communiqué en des termes que les décideurs financiers comprennent parfaitement.
Les arguments en faveur d’une meilleure communication
La pandémie de Covid-19 a renforcé le défi que représente la communication avec les équipes dirigeantes. Sur le plan logistique, les risk managers sont désormais souvent incapables de rencontrer les membres du conseil d’administration en personne, ce qui rend plus difficile l’exercice visant à obtenir des investissements plus importants.
D’un point de vue économique, la crise du coronavirus présente donc un impact significatif sur les résultats des entreprises et leurs stratégies futures. Autrement dit, tout engagement de dépenses majeures nécessite un examen ou une justification préalables encore plus poussés, avec en prime les questionnements suivants : la perte est-elle quantifiable ? Quel est le retour sur investissement de toute stratégie de prévention ? Ces interrogations sont désormais systématiquement posées aux risk managers par leurs directeurs financiers.
Pour y répondre, la résilience doit être présentée par les risk managers comme le plus grand atout d’une entreprise. Une société résiliente est en effet plus performante sur le long terme, qu’elle soit confrontée à une pandémie ou à un risque climatique. Aider les risk managers à communiquer efficacement avec les équipes de direction, c’est donc plaider pour l’argument en faveur du renforcement de politiques résilientes renforcées.
Ce propos est basé sur un échange lors du séminaire européen de la FERMA, dédié à la gestion des risques, et au cours duquel Kerry Balenthiran, Operations Vice President, Group Manager, Business Risk Consulting (EMEA), a partagé son expertise en compagnie d’Alessandro De Felice de Prysmian et de Michael Samonas de la SIDMA. La vidéo ci-dessous explique la nature changeante de la communication des risques. Pour suivre Kerry sur LinkedIn, cliquez ici.